El fallecimiento del por entonces presidente de la Asociación Argentina de Tenis, Arturo Grimaldi, produjo un inesperado juego de la silla en el centro del Consejo Directivo, que centrifugó a poderosos y le permitió ocupar cargos de relevancia a los dirigentes menos pensados. Cuando la música llegó a su fin, Diego Gutiérrez ya estaba cómodamente sentado y accedió a la vicepresidencia segunda de la AAT y a la dirección Ejecutiva, que corresponde al cargo. Desde allí, sus apariciones se hicieron frecuentes y su rostro asomó en cuanta foto de los equipos de Copa Davis aparecía. Junto a Palito Fidalgo, lograron el regreso de Juan Martín del Potro.

A poco de presentado un tardío y polémico Balance, nos sentamos a conversar sobre la gestión, las acusaciones, los aciertos y los errores, de cara a las próximas elecciones de abril.

– ¿Por qué se dice que no tienen gestión?

DG – Creo que nos están ensuciando, porque no tienen nada para proponer. Yo comprendo que que alguien quiera ser presidente de la AAT, pero más que ensuciando, debería ganar proponiendo alguna cosa. Se habla de transparencia y gestión. ¡Gestión!

– Cuándo empezaste a ocupar tu nuevo rol?

DG- En 2015, cuando con Palito Fidalgo propusimos acabar con la grieta que dividía al tenis y hacer que la Asociación recupere todo lo que se había regalado.

– ¿Qué se regaló?

DG- Todo. Nosotros encontramos una AAT que había tercerizado absolutamente todo, estaba en el centro de un montón de negocios por los que recibía algunas pocas migas. Una empresa llamada Exxia tenía los torneos de menores. Toda el área de capacitación, los cursos de formación y programas de promoción deportiva se realizaban a través de Tenis Argentino (Diego García). Los torneos amateurs estaban tercerizados en Circuito Tenis. La Comunicación estaba tercerizada en Havas. La Copa Davis y la Fed Cup estaban tercerizados, y la AAT sólo podía proponer cuestiones estratégicas (lugar, etc), mientras que Havas decidía cómo asignar los recursos del Team Sponsor y se quedaba, además, con un porcentaje de los carnets. Como entidad, la AAT era muy débil, porque no podía decidir nada. En vez de nosotros manejar los ingresos, eran las empresas las que nos decían qué parte tendríamos de nuestro activo, todo al revés de cómo debe hacer una asociación. Por eso, hicimos un proyecto que le dio un giro a la AAT.

– ¿Qué hicieron?

DG- La AAT tenía marketing, pero carecía de identidad, porque no tenía dominio, todo estaba tercerizado. Había empleados que no trabajaban o que no supieron explicar cómo se confeccionaban los presupuestos, ya no están más. Hay dirigentes que no están más, porque la AAT y el país pidieron que no estén más (N de la R: hace referencia a Héctor Romani -foto-).

Dos años después, la AAT no terceriza eventos deportivos, los realiza y produce. Dejó de pagarle a empresas para que sólo le traigan un porcentaje y pasó a reinvertir los ingresos que genera y a pagarle a sus empleados. Es dueña de la producción de la Copa Davis y Fed Cup, elige dónde y con quién hacerlo; es dueña de la Comunicación y del 100% de los carnets federativos. Antes teníamos 3 empleados en Desarrollo y hoy son 12, y se paga lo mismo que en 2014, sumada la inflación. Todo gracias al apoyo de, entre otros, la Secretaría de Deportes y el ENARD. Hoy la AAT es fuerte porque recuperó sus activos, hoy se organiza y se gestiona desde la Asociación, antes no. Teníamos un cuerpo profesional minúsculo, Daniel Orsanic y un par de profesionales. Si queríamos potenciar Desarrollo, eso no alcanzaba. Teníamos un equipo de Copa Davis con guerra de egos, en el que había que esperar que alguna individualidad te hiciera ganar; un capitán (Martín Jaite) que se fue debilitado y nosotros pretendíamos un equipo. Para eso, precisábamos un perfil de capitán con liderazgo que sea intrascendente en el afuera, pero muy fuerte en el adentro y nos decidimos por Orsanic.

– De todos modos, la cantidad de carnets no se incrementó, por el contrario, bajó.

DG- Es cierto, en 2015 teníamos 14.000 carnets, ahora 12.000. Este número es muy malo, sobre todo si tenemos en cuenta que lo juegan más de 3 millones de personas. Teniendo en cuenta ese número, si la AAT tiene tan pocos afiliados es producto de que durante muchos años no se atendió ese tema.

– ¿Cómo debe gestionarse?

DG- Yo creo que se debe gestionar con un perfil empresarial, adaptado a una asociación sin fines de lucro, porque la empresa desarrolla para generar divisas y nosotros lo hacemos para invertirla. La AAT tiene un presupuesto de 1.8 o 2 millones de dólares anuales, alguien hizo las cosas muy mal o no se atendió, porque el tenis es el segundo deporte de la Argentina. Con 12 mil o 13 mil afiliados seguimos administrando pobreza. ¿Nosotros no tenemos un presupuesto más grande, porque Palito y yo somos inoperantes? No, no lo tenemos porque nunca lo tuvimos. Tenemos deportistas del primer mundo, pero nuestros ingresos no son de ese mundo. Nosotros necesitamos tener más programas sociales, más espacios públicos, por eso nuestra alianza con la Ciudad es total y en estos días estamos firmando con Parque Sarmiento para la asignación del predio.

– Rompieron el contrato con Havas y Play Patagonia pasó a ser la nueva empresa comercializadora. ¿Por qué el cambio?

DG-  El cambio es muy provechoso. Play Patagonia nos asegura el doble de dinero (6 millones de pesos) que recibíamos de Havas, no tiene injerencia en la toma de decisiones, no tiene derechos sobre los productos de la AAT ni tampoco de las realizaciones ni organización de la Copa Davis y Fed Cup. El contrato que nos presenta Play Patagonia es un contrato de desarrollo de activos, tiene el 25% de la comercialización y una cláusula de rescisión que Havas no la tenía. A Havas se le cedían demasiados derechos, sobre todo si se tiene en cuenta que la AAT acababa de recibir 2 millones de dólares sólo por la final de la Copa Davis 2008.

– ¿Quiénes firmaron ese contrato por la AAT?

DG- Fue en 2009, creo que a ese contrato lo firmaron Morea, Grimaldi, Cervone y Raggio.

(Mañana, Parte II: La Davis, el fin del mensaje, los errores y el personalismo)